Buchbesprechung: Measure What Matters – die Management-DNA des Silicon Valley

Buchbesprechung: Measure What Matters – die Management-DNA des Silicon Valley

Im Herbst 1999 besuchte John Doerr das erste Mal das damalige Headquarter des heutigen Tec-Giganten Google im Silicon Valley. Ende der 90er Jahre steckte Google noch in den Kinderschuhen, beeindruckte den einflussreichen Manager aber von Anfang an. Doerr investierte. Nicht nur Geld, sondern auch sein Management Know-how. Im Gepäck hatte er unter anderem die Objectives und Key Results Methode (OKR), die er in seinem Bestseller “Measure What Matters: OKRs: The Simple Idea that Drives 10x Growth” beschreibt. Als Wegbereiter dieser Methode gilt Andrew S. Grove. Der erfolgreiche Mitgründer und langjähriger Geschäftsführer von Intel beschrieb 1983 in seinem wegweisenden Buch „High Output Management“ unter anderem seine Interpretation und Adaption des MBO Modells bei Intel. Grove stellt dabei zwei Fragen in den Vordergrund, die das Fundament für das heutige OKR-Modell sind:

  1. Wo will ich hin? (Objectives) und
  2. Was unternehme ich, um dort hinzukommen? (Key Results)

Ein überzeugender Ansatz?

Geht es in John Doerrs Buch also wieder um eine Drei-Buchstaben-Kombination, die den kürzesten Weg zum Mega-Erfolg verspricht, wenn der Leser die Methode nur korrekt anwendet? Mitnichten. Aus meiner Sicht beschreibt Doerr hier vielmehr eine Methode, die ihn selbst vor mehr als 30 Jahren fasziniert und die er in vielen namhaften Organisationen implementiert hat. Überzeugt hat er damit ja auch nicht irgendwen, sondern das “Who is Who“ in der Tech-Industrie. Mich fasziniert sowohl die Methode an sich als auch die Begeisterung mit der Doerr diese Methode und ihre Erfolge beschreibt. Er bleibt nahe dran an den Giganten des Silicon Valley und erlaubt seinen Lesern einen tiefen Einblick in die Strukturen und die Menschen, die hinter den Erfolgsgeschichten von Google, Intel. Twitter und Co. stehen.

Handlungsorientierte Ziele und konkrete Kennzahlen

OKR ist die Abkürzung für Objectives und Key Results. Objective steht dabei für das Ziel, das eine Organisation oder eine Person erreichen will. Dieses Ziel muss wichtig, konkret, handlungsorientiert und motivierend sein. Die Leitfrage ist folglich: „Was wollen wir erreichen?“.

Ein Beispiel: Eine Social-Media-Agentur eröffnet einen neuen Standort in Hamburg. Bisher war die Agentur vornehmlich in Süddeutschland aktiv. Von Hamburg aus soll der norddeutsche Markt erobert werden. Ein Objective ist also:

Neue Kunden aus der Metropolregion Hamburg gewinnen

Key Results sind Ergebniskennzahlen. Sie messen und überwachen, ob das Ziel tatsächlich erreicht wird. Effektive Key Results sind spezifisch, zeitgebunden, herausfordernd, aber realistisch. Vor allem aber müssen sie messbar und überprüfbar sein. Die Leitfrage ist also „Wie wollen wir das Ziel erreichen?“. Beispiele für Key Results zu dem benannten Objective für den Chef der Hamburger Dependance wären also:

  1. Verabrede drei Termine im Monat, um die Agentur bei potentiellen Kunden vorzustellen
  2. Besuche zwei (unterschiedliche) Netzwerktreffen pro Monat
  3. Schreibe mindestens fünf neue Kontakte wöchentlich per Mail an

Für jedes Objective sollte man nicht mehr als fünf messbare Key Results festlegen. Hoher Output und Qualität dürfen dabei kein Widerspruch sein. Deshalb sollten quantitative immer mit qualitativen Zielen kombiniert werden. Zum Beispiel:

  1. Versand von mindestens fünf Mails in der Woche
  2. Steigerung der Kundenzufriedenheit durch individuelle Kundenansprache

Ambitioniert, aber realistisch

Eine Organisation sollte laut Doerr zwei Arten von OKRs haben. Solche, die unbedingt erreicht werden müssen und solche die besonders herausfordernd sind. Herausfordernde Objectives sollen ambitioniert sein, aber auch nicht komplett unrealistisch. Außerdem gilt meiner Meinung nach auch hier: weniger ist mehr. Drei bis fünf OKRs pro Organisation, Team und Person sind absolut ausreichend. Der Zeitraum auf den sich OKRs beziehen variiert von Unternehmen zu Unternehmen. Doerr beschreibt Objectives als durchaus langlebig – Key Results dagegen als zeitlich definiert.

Er schlägt vor, zweigleisig zu fahren. Vierteljährliche OKRs für kurzfristige und jährliche OKRs für langfristige Ziele, halte ich auch für sinnvoll. Wenn ein herausforderndes OKR nicht erreicht wird, kann es in den nächsten Arbeitszyklus verschoben werden.

Es existieren in seiner Theorie zwei Ansätze, OKRs innerhalb einer Organisation zu entwickeln. Von oben (Geschäftsführung) nach unten (Mitarbeiter) und von unten nach oben. Beide haben Vor- und Nachteile. Eine Entwicklung von oben nach unten stellt sicher, dass sich alle OKRs an den zentralen Zielen der Organisation orientieren. Nachteile dieser Methode: Verlust der Agilität, Mangel an Flexibilität, Marginalisierung der Zuarbeiter, eindimensionale Verbindungen zwischen den Teams. Umgekehrt existiert bei der Entwicklung der OKRs von unten das Risiko, die zentralen Ziele aus den Augen zu verlieren und zu klein zu denken. Deshalb empfiehlt Doerr, dass Mitarbeiter die Hälfte ihrer OKRs selbst festlegen. Diese Kombination aus beiden Ansätzen halte ich für sehr sinnvoll, bündelt sie doch die Vorteile beider Wege, während sich die Nachteile gegenseitig aufheben.

Eine inspirierende Lektüre

Doerr erklärt auf 320 Seiten eine Methode, die so simple wie erfolgreich ist. Auch deshalb gewinnt seine Managementphilosophie stetig an Bedeutung und wird immer mehr von digitalen Start-ups wie auch bereits etablierten Unternehmen der „old economy“ angewendet. Ein weiterer Grund dafür sind die vielen Erfolgsgeschichten, die Doerr erzählen kann und die zahlreichen Empfehlungen. Kein Geringerer als Bill Gates empfiehlt dieses Buch jedem, der ein besserer Manager sein will.

Nach der Lektüre von „Measure what matters“ hat man nicht nur sehr viel Hintergründiges über das Silicon Valley und seine kreativen Köpfe erfahren, sondern eine sehr konkrete Vorstellung davon gewonnen, was OKR ist und was diese Methode bewirken kann. Und man hat mit hoher Wahrscheinlichkeit auch das Bedürfnis, in Zukunft selbst OKRs einzusetzen oder zumindest Teil einer Organisation zu sein, die dies tut. Ich zumindest bin absolut überzeugt.

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