Chief Digital Officer: Warum ein CDO wichtig ist

Chief Digital Officer: Warum ein CDO wichtig ist

Globalplayer wie Toyota, TUI, Nestlé oder L’Oreal haben längst einen. Zahlreiche deutsche Unternehmen überlegen derzeit, ob sie einen einstellen sollen. Chief Digital Officers sollen die digitale Transformation planen, managen und begleiten – oft sogar als Teil der Unternehmensführung. Der Chief Digital Officer ist ein Neuzugang mit Potential auf Vorstandsebene.

Die digitale Transformation ist bekanntermaßen längst zu einem wichtigen Erfolgsfaktor für fast alle Unternehmen geworden. Viele Firmen stehen vor der Herausforderung, ihre Prozesse und Geschäftsmodelle den aktuellen digitalen Gegebenheiten anzupassen. Nicht allen gelingt das sofort. Ich erlebe immer wieder, dass Manager versuchen, diesen Wandel von innen und mit den bestehenden Ressourcen zu schaffen. Das kann gehen. Aber nur, wenn intern bereits entscheidende digitale Geschäftsprozesse umgesetzt sind sowie relevantes Know-how und entsprechende Kapazitäten vorhanden sind.

Den ganzheitlichen Wandel managen

Ich habe erst neulich recht kontrovers mit einem Kollegen die Frage diskutiert, der meinte, dass ja auch ein Chief Information Officer (CIO) den Job des CDOs machen kann. Aus meiner Sicht kann er das häufig nicht. Der CIO kommt in aller Regel aus der Informationstechnologie und verfügt über eine hochspezialisierte Fachausbildung. Und natürlich hat auch der CIO die Aufgabe, Veränderung und Wandel voranzutreiben. Aber eben bezogen auf IT-Themen. Deren operative Umsetzung, deren Wandel und deren Strategie hat er zu verantworten. Digitale Transformation wird zwar durch Technologie erst möglich, betrifft aber sehr viel mehr Bereiche als die IT. Sie umfasst die gesamte Wertschöpfungskette und mindestens folgende Themen:

  • Prozesse: Wie können interne Prozesse durch Digitalisierung effizienter werden und welche Voraussetzungen müssen dafür geschaffen werden?
  • Marketing & Sales: Definition der Digitalstrategie für Marketing, Kommunikation und Sales. Welche digitalen Kanäle werden genutzt? Welches Budget wird dafür zur Verfügung gestellt? Wie werden Kundenakquisition, Support und Vertrieb über digitale Kanäle effizienter? Wie wird der Absatz über digitale Kanäle gesteigert? Welche Social-Media-Strategie verfolgt das Unternehmen?
  • Digitale Produkte und Services: Der CDO muss die Potentiale durch Digitalisierung identifizieren, dazu gehören z.B. die Entwicklung von neuen digitalen Produkten und Services, die neue Einnahmequellen für das Unternehmen erschließen und die Kundenzufriedenheit steigern.
  • Big Data: Welche Daten werden im Unternehmen gesammelt und wie werden sie ausgewertet und verwendet?
  • Know-how: Welches Know-how muss bei den Mitarbeitern im Unternehmen vorhanden sein, um diese Themen überhaupt umsetzen zu können?
  • Führung und Kultur: Welche neuen Arbeitsmethoden und Tools können eingesetzt werden, um die Zusammenarbeit im Unternehmen zu verbessern und die digitale Transformation voranzutreiben? Welche Führungsmethoden und -haltungen sind dafür erfolgskritisch?

Das Management dieser Themen ist nicht die Aufgabe eines CIO und kann es, wie ich finde, auch nicht sein. Schließlich ist die ganze Bandbreite unternehmerischer Tätigkeiten Teil eines gelungenen Transformationsprozesses. Daran knüpft sich aus meiner Sicht direkt die Frage: Wenn es der CIO nicht im Alleingang kann, kann es dann der CDO? Die Antwort: natürlich nicht. Und darin liegt auch die Gefahr bei der Installation dieser Funktion. Wer meint, der Prozess der digitalen Transformation ließe sich dadurch gestalten, dass ein CDO dafür verantwortlich ist, irrt. Tatsächlich gehört Digitalisierung in der oben beschriebenen Form in jeden einzelnen Bereich jedes Unternehmens. Es ist ein komplexes Unterfangen, das vom Vorstand getragen und von jedem Bereichsleiter verantwortet und umgesetzt werden muss.

Interessenkonflikte sind vorprogrammiert

Und da liegt aus meiner Sicht die Notwendigkeit eines CDO, zumindest für größere Unternehmen. Diese unterschiedlichen Anforderungen müssen orchestriert werden. Digitalisierung als Teil der Unternehmensvision zu verankern und in alle Geschäftsbereiche zu tragen, wird vollständig selbstorganisiert schwer. Denn sich widersprechende Interessen sind vorprogrammiert. Eine KI einsetzen für Marketinganalysen? Investitionen ins Digitalprodukt stärken und sie von der bisherigen Cash Cow abziehen? Mitarbeiter entlassen, weil ihre Aufgabe künftig digital erledigt werden kann? Gehaltsstrukturen verändern, um Kreativität und Innovationen zu fördern? Für solche Entscheidungen braucht es einen Entscheider auf oberster Ebene. In großen Unternehmen und Konzernen wird es der klassische Vorstand schwer haben, hier eine fundierte Haltung und eine fundierte Strategie zu entwickeln.

Voraussetzungen: Vorstandsebene, Mandat und Persönlichkeit

Wichtigste Voraussetzung: Ein klarer Auftrag und ausdrückliche Unterstützung durch den Vorstand. Optimaler Weise ist sie selbst im Vorstand aufgehängt. Zumindest aber sollte sie an die Vorstandsebene berichten und auf diesen Einfluss ausüben. Denn Digitalisierung muss zwingend Teil der übergreifenden Unternehmensstrategie sein. Vorstände, die den CDO mit seinen teils einschneidenden Veränderungsprozessen in Wahrheit selbst als Bedrohung wahrnehmen, können sich die Kosten für den CDO schenken – allerdings auch für die Digitalisierung an sich. Zur Funktion zählen übrigens auch entsprechende Befugnisse. Ein CDO ohne Macht wird spätestens beim ersten Konkurrenzkampf zwischen den alten und neuen Prozessen ausgebootet werden.

Außerdem muss der CDO eine entsprechende Persönlichkeit mitbringen. Konfliktscheu ist ebenso kontraproduktiv wie mangelnde Umsetzungsstärke. Gleichzeitig ist es wichtig, dass der CDO empathisch ist und die Sorgen und Ängste seiner Kollegen verstehen kann. Zudem muss er jeden einzelnen Geschäftsbereich für seine Ziele gewinnen. Denn allein kann er es nicht schaffen. Nicht nur Empathie, sondern auch Kommunikationsstärke gehören also in sein Anforderungsprofil. Keine ganz leicht zu findende Mischung also.

Es gibt sicher auch Beispiele einer gelingenden digitalen Transformation ohne CDO. Das Unternehmen CEWE, das sich inzwischen vollkommen zu einem Unternehmen der digitalen Fotografie transformiert hat, ist ein Beispiel hierfür. Dann aber braucht es zumindest ein Gremium, das diese Aufgabe federführend und unter den gleichen Voraussetzungen wie den oben skizzierten meistert. Digitalunternehmen, deren Geschäftsmodell von Beginn an auf Digitalisierung ausgerichtet ist, brauchen natürlich keinen CDO. Ebenso benötigen kleine Unternehmen diese Funktion nicht. Sie brauchen aber einen Vorstand, der das Thema Digitalisierung selbst zur Chefsache macht. Aus meiner Sicht ist der CDO in den meisten größeren Unternehmen, die ihre digitale Transformation kraftvoll und ganzheitlich vorantreiben wollen, eine unerlässliche Funktion und es ist mir ein Rätsel, warum die in vielen Vorständen noch immer fehlt. Ich würde mich freuen, wenn der CDO ebenso selbstverständlich wird, wie der CFO.

 

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