Zu viel Gekuschel - die schwierige Kunst des Feedbacks

Zu viel Gekuschel – die schwierige Kunst des Feedbacks

Fast scheint es wie ein ungeschriebenes Gesetz in Online- und IT-Unternehmen: Eine Weile haben sich alle ziemlich gern, die Arbeit macht Spaß, die Kollegen sind auch Freunde, die Atmosphäre ist entspannt. Dann gibt es an irgendeiner Stelle eine Enttäuschung und es knallt. Von ganz einfach geht die Zusammenarbeit binnen kürzester Zeit in ganz schwierig über.

Auch in IT-Fachabteilungen habe ich dieses Phänomen schon beobachtet. Ich denke, dass es viel damit zu tun hat, dass viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im IT-Umfeld nicht auf herkömmliche Weise zu ihrem Job gekommen sind. Oft kannte man sich schon. Von früheren Jobs, von Netzwerktreffen, über gemeinsame Bekannte. Oder man blieb nach einem Projekteinsatz als Externer einfach da. Fand der Mitarbeiter seinen Job doch über den klassischen Weg, dann meist nicht, weil er sich formelle Benimmregeln im Job wünschte, sondern weil er gut war.

Bei der Arbeit stehen dann auch oft erst einmal die Freiräume im Vordergrund: Der IT-Profi fühlt sich zumeist wohl, wenn er gefordert wird, ohne unnötig begrenzt zu werden. Bis er das erste Mal zusammengestaucht wird. Dann kippt die Stimmung, aber oft gleich so massiv, dass Verstimmung der herrschende Grundton ist. Erst Kuscheln, dann Anpflaumen – klar, dass das kein Erfolgsrezept ist. Aber wie geht es besser?

Warum wir uns beim Feedback zu schwer tun

Feedback geben gehört zu den wichtigsten und schwierigsten Aufgaben jedes Managers. Schwierig vor Allem, wenn es nicht positiv ausfällt. Woran liegt das eigentlich?

Feedback zu erhalten ist einer sehr vertrauten Erfahrung ähnlich, einer Erfahrung, die wir alle schon sehr früh gemacht haben: bewertet zu werden. Als Kinder waren wir daran gewöhnt, es gehörte zu unserem Alltag und half uns (im besten Fall), groß zu werden. Als Erwachsene wollen wir uns dieser Bewertung aber nur sehr ungern aussetzen. Erst recht als arbeitende Erwachsene, die ja schließlich wissen, was sie tun und unter manchmal schwierigen Arbeitsbedingungen ohnehin schon das Beste geben. Fühlen wir uns in die Kindheitssituation zurückversetzt, reagieren wir oft auch ähnlich wie damals: instinktiv und damit tatsächlich kindlich. Das Persönliche steht im Vordergrund – nicht die sachliche Kritik wird gesehen, sondern der „Gegenwind“.

Und auch der Feedbackgeber bringt Erfahrungen mit, die dazu führen können, dass er sich im Ton vergreift. Oft wollen wir uns, wenn wir Feedback geben, ganz bewusst von negativen Erfahrungen aus der Kindheit abheben. Dann machen wir es uns vielleicht in unserer Rolle des wohlwollenden väterlichen Freundes bequem. So ein Vorgesetzter kommt in Bedrängnis, wenn er doch einmal deutlich werden muss und das führt häufig dazu, dass er ins Gegenteil kippt und seine ganze Enttäuschung über dem Mitarbeiter ausschüttet. Oder er versteckt seine Kritik so gut, dass der Mitarbeiter gar nicht merkt, dass er künftig etwas ändern muss.

Übrigens beobachte ich dieses Phänomen auch stark in Vertriebsorganisationen. Das Dilemma ist klar: Erfolgreiche Vertriebler ecken ungern an und sind oft durch Anerkennung und Harmonie motiviert. Wenn diese Sales-Profis dann „Chef werden“, verlassen sie sich oft auf erfolgreiche Vertriebstaktiken auch im Mitarbeitergespräch.  Das Ergebnis: zu viel Mitarbeiter- und zu wenig Sachorientierung.

Sachlich bleiben und gemeinsam nach vorne schauen

Wie geht es denn nun, das richtige Feedback? Das deutlich ist, aber nicht verletzend. Das auch emotional besetzte Themen nicht gleich zum Minenfeld werden lässt, in dem der Vorgesetzte herumtapsen muss. Erfolgsregeln und Merksätze gibt es viele. Wie z.B. hier im Handelsblatt oder der Karrierebibel. Aber aus meiner Erfahrung ist ein Grundsatz der allerwichtigste. Und der heißt: sachlich bleiben. Das Problem: Auch extrem unsachliches Feedback wird vom Feedbackgeber oft als durchaus sachlich wahrgenommen. So gut sind wir darin, uns selbst zu täuschen.

Die Kunst ist, sich vorher darüber klar zu sein, worüber, also über welche Sache denn Feedback gegeben werden soll. An dieser Stelle passieren nämlich schon sehr viele Fehler. Es gilt: Feedback im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses, und sei es noch so freundschaftlich, darf ausschließlich über beobachtbare, sichtbare Arbeitsergebnisse gegeben werden. Alles andere hat hier keinen Raum und ist mithin unsachlich. „Du bist schlampig!“ ist kein sachliches Feedback. Und wenn es noch so offensichtlich in der Sache richtig sein mag, kein IT Profi wird dafür bezahlt, nicht schlampig zu sein. Das ist kein Arbeitsergebnis. Ist die Arbeit pünktlich und in der vorher besprochenen Form abgegeben worden? Wenn nein, was fehlt?

Keine Interpretationen

Wichtig ist auch, auf Interpretationen zu verzichten. Die Aussage „Du denkst zu kompliziert“ etwa ist keine Beurteilung eines Ergebnisses, sondern eine Interpretation des Verhaltens des Mitarbeiters. Es ist nicht wichtig, ob sie richtig oder falsch ist, sondern dass sie übergriffig und unsachlich ist. Richtig wäre zum Beispiel: „Deine Aufstellung enthält sehr viele abstrakte Begriffe. Bitte verwende einfachere Begriffe.“

Sachliches Feedback zu geben ist also gar nicht so leicht, wie es sich anhört. Aber wichtig, denn der Schaden, den unsachliches Feedback anrichten kann, ist hoch. Der Feedbackgeber sollte sich daher die Mühe machen und Arbeitsgespräch und Teeküchenplausch sorgfältig voneinander trennen, inhaltlich wie in der Form. Macht er sich vorher Gedanken, ob sein Feedback wirklich das beobachtbare, sichtbare Arbeitsergebnis betrifft, ob es Interpretationen enthält und ob er ein nachvollziehbares Arbeitsbeispiel parat hat, ist allerdings schon viel gewonnen.

„Robuster Dialog“ als Kernkompetenz der Mitarbeiterführung

In meinem Buchtipp Execution (Managen heißt machen) von Bossidy/Charan wird dieses Vorgehen „robuster Dialog“ genannt und im Detail beschrieben.  Dieses Handwerk ist erlernbar und, gepaart mit Dokumentation und Wiedervorlage, zentraler Erfolgsbestandteil erfolgreicher Führung.  Ambitionierte Mitarbeiter fordern diesen Dialog sogar ein. Also keine falsche Scheu vor schwierigen Gesprächen.