Holokratie: Unternehmen ohne Hierarchien – Quatsch oder Quantensprung?

Holokratie: Unternehmen ohne Hierarchien – Quatsch oder Quantensprung?

Auf einer Konferenz hörte ich neulich diesen Dialog: „Hierarchien sind doch ohnehin ein Auslaufmodell. In ein, zwei Jahrzehnten gibt es die in der Form gar nicht mehr.“ „Niemals. Ich halte das für Folklore. Hierarchien muss es in jeder Organisation geben.“ Das erwog mich, ein System etwas genauer zu beleuchten, das eine radikale Alternative zu Hierarchien darstellt, wie wir sie bisher kennen: Holokratie (engl: Holacracy). Dieses agile Management-System wird derzeit kontrovers diskutiert. Die einen lieben es, die anderen halten es für reine Geldverschwendung. Verzicht auf Hierarchien, hohe Selbstverantwortung, schnelle Kommunikation und Förderung von Innovationen, all das verspricht Holokratie jedenfalls in der Theorie. Ich halte Holokratie für eine äußerst interessante Organisationsform der Zukunft, die jede Menge Chancen und Risiken in sich birgt.

Die Organisationsstruktur „Holacracy“ wurde vom US-amerikanischen Unternehmer Brian J. Robertson entwickelt und erstmals in seiner Firma Ternary Software Corporation eingesetzt. Sie gilt gemeinhin als das Gegenmodell zur klassischen Hierarchie und scheint die perfekte Antwort auf eine immer schneller und komplexere Arbeitswelt zu sein. Holokratie ermöglicht es Unternehmen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren und steigert zugleich die Innovationskraft der Organisation. Die Mitarbeiter sind eigenständiger, genießen persönliche Freiheit sowie einen hohen Grad an Eigenverantwortung. Dadurch sind sie langfristig zufriedener, motivierter, gesünder und produktiver. Soviel zur Theorie. Ich denke, der Weg zum holokratisch arbeitenden Unternehmen ist durchaus kurvenreich und herausfordernd.

Dynamische Steuerung

Robertson beschreibt in seinem Buch „Holacracy: Ein revolutionäres Management-System für eine volatile Welt“ Unternehmen als eine Art menschlichen Körper. Jedes Organ funktioniert autonom und trotzdem sind sie alle miteinander vernetzt. Im holokratischen System steht jeder Aufgabenbereich für ein Organ und wird später als Kreis bezeichnet. Ein Organ oder Kreis wäre also beispielsweise das Marketing, ein anderer die IT und ein dritter die Finanzen. Wächst die Organisation, können die einzelnen Kreise in „Unterkreise“ aufgegliedert werden. Es gibt also nicht mehr nur das Herz (das Marketing), sondern auch die Herzklappen (Social Media), die Herzkammern (TV-Werbung) und die Herzkranzgefäße (Employer Branding). Mitarbeiterin Müller kann in den Kreisen verschiedene Aufgaben übernehmen, zum Beispiel die TV-Werbung im Kreis „Marketing“ sowie die dafür notwendige Budgetplanung im Kreis „Finanzen“. In ihrem Zuständigkeitsbereich, ihren Kreisen, darf und muss sie frei handeln und eigenständig Entscheidungen treffen.

Die holokratische Verfassung

Damit zwischen den zahlreichen autonomen Einheiten kein Chaos ausbricht, basiert das System auf einem strikten Regelwerk, das von jedem Individuum unbedingt einzuhalten ist. Es handelt sich hierbei um die sogenannte „Holacracy Constitution“. Diese Holokratie-Verfassung umfasst im Groben vier Leitlinien. Nur mit der Einhaltung dieser (mindestens) vier Grundregeln kann Holokratie im Unternehmen funktionieren.

  • Double-Linking: In der Holokratie wird zwischen allen Ebenen und auf Augenhöhe kommuniziert. Hierfür gibt es in jedem der Kreise einen oder mehrere Vertreter, die gezielt die Kommunikation in die jeweils anderen (zugehörigen) Kreise übernehmen.
  • Trennung von operativen und Steuerungstreffen: Die operativen Treffen finden auch in der Holokratie auf Unternehmensebene statt. Aber jede autonome Einheit ist selbst für ihre Steuerung zuständig. Sind zwei oder mehr Personen einer Funktion zugeordnet, so verfügen diese autonom über ihre Zuständigkeiten, Organisation sowie ihre Entscheidungsfindungsprozesse.
  • Funktionen statt Personen: Die holokratische Struktur trennt zwischen Personen und Zuständigkeiten. Frau Müller ist also nicht „Online-Marketing-Manager“, sondern einfach „Angestellte“ mit zum Beispiel den Funktionen „Social-Media-Strategie“ und „Unternehmensblog“. So sollen Missverständnisse über die Zuständigkeiten einzelner Stellen bzw. Personen vermieden werden. Der erste Schritt besteht also in der Definition der verschiedenen Funktionen sowie ihrer Zuständigkeiten und erst im zweiten Schritt werden diese „Rollen“ dann durch Personen besetzt.
  • Integrative Entscheidungsfindung: Alle Personen in einem Kreis besitzen ein Stimmrecht. Im Fokus steht dabei stets der Sachbezug einer Entscheidung. Entpuppt sie sich in der Praxis als nicht optimal, kann sie jederzeit korrigiert werden.

Die Arbeit wird durch regelmäßige Meetings koordiniert. Der Ablauf stellt sich wie folgt dar:

In den Tacitcal Meetings werden wöchentlich die Themen besprochen, die direkt mit der Arbeit des Kreises zu tun haben. Die Sensing „Tensions“ Meetings befassen sich mit Herausforderungen und Problemen, die in den Tactical Meetings nicht gelöst werden konnten. In den Governance Meetings wird der generelle Sinn eines Kreises hinterfragt.

Achtung, Chaos-Gefahr!

Das klingt als wäre Holokratie die optimale Systematik für eine volatile Welt. Doch bei aller Begeisterung sehe ich auch Anlass für Zweifel. Die beginnen schon mit den rechtlichen Hürden, die wir in Deutschland vorfinden. In holokratischen Organisationen wird in der „Verfassung“ geregelt, wo die Entscheidungsgewalt sitzt. Das widerspricht unseren Regeln über Übernahme von Verantwortung in offiziellen Unternehmensrechtsformen und könnte bei juristischen Auseinandersetzungen zu einem ganz konkreten Problem werden.

Zudem verlangt Holokratie eine intensive Auseinandersetzung mit dem System. Das Regelwerk umfasst in der deutschen Übersetzung sage und schreibe über 50 Seiten. Die zu durchdringen ist eine echte Aufgabe, mehrere Praxisberichte handeln davon, dass es an der Umsetzung dieser komplexen Regeln scheitert – was ich mir gut vorstellen kann. Schon ein paar wenige Unternehmensregeln, die es auch heute in fast jeder Organisation gibt, sind oft nicht leicht bei einer gesamten Belegschaft durchsetzbar.

Und: Alle Individuen in der Organisation müssen das Konzept und sein Regelwerk nicht nur verstehen, mittragen und kennen, sondern auch einhalten. Ansonsten birgt die Holokratie das Risiko von Chaos im Unternehmen. Das ist meiner Meinung nach der Hauptgrund, weshalb so viele Organisationen noch vor der Einführung der Holokratie zurückschrecken. Eine konsequente Umsetzung von Holokratie verlangt von ihren Teilnehmern eine Menge ab. Ausgeprägte Beziehungsfähigkeiten gehören ebenso dazu wie ein souveräner Umgang mit Emotionen und Enttäuschungen. Das alles kann nicht bei jedem vorausgesetzt werden, und das Konzept enthält keinerlei Hilfestellungen darüber, wie diese Kompetenzen zu erwerben und anzuwenden sind.

Einen fließenden, natürlichen Übergang von klassischen Hierarchien zu Holokratien als vorrangiges Organisationsmodell wird es daher aus meiner Sicht nicht geben. Für Quatsch halte ich die Idee dennoch nicht. Richtig umgesetzt, kann Holokratie für bestimmte Unternehmen zahlreiche Vorteile mit sich bringen, vor allem eine gesteigerte Innovationskraft. Organisationen also, die von ständigen und schnellen Innovationen leben, finden hier sicher eine alternative Form der Zusammenarbeit. Für Unternehmen mit eher fest stehenden Produkten oder Dienstleistungen, die nur in Teilbereichen kreativ und innovativ sind, ist Holokratie eher nicht geeignet. Ebenso wenig für Unternehmen, die umfangreiche Kontrollprozesse mit hohem Spezialistenwissen benötigen. Hier sind klare und langfristig stabile Zuständigkeiten aus meiner Sicht auch künftig unabdingbar.

Wer Holokratie einführen und Hierachien abbauen will, muss meines Erachtens drei Voraussetzungen mitbringen: die richtige Einstellung, einen langen Atem mit viel Training und Übung sowie den passenden Kontext. Ach so: Und das nötige Kleingeld für die Holacracy-Lizenz, die sich Robertson teuer bezahlen lässt. Am besten man beginnt in einem ersten Schritt damit, die Macht im Unternehmen auch ohne Holokratie-Lizenz zu dezentralisieren. Darum kommen Unternehmen sowieso nicht herum in einer sich ständig und schnell verändernden Arbeitswelt.

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Bildrechte Header: g-stockstudio / Shutterstock

Abbildung 1: Eigene Abbildung angelehnt an SI Labs GmbH, Service Innovation Labs: www.si-labs.com

Abbildung 2: Eigene Abbildung angelehnt an https://www.holacracy.org/how-it-works/