Lernen lernen - Wie Sie als Führungskraft Veränderungen erfolgreich begegnen

Lernen lernen – Wie Sie als Führungskraft Veränderungen erfolgreich begegnen

Kürzlich wurde ich von einem Beitrag im Harvard Business Review von Erika Andersen inspiriert, es geht um Veränderung. Und dass die inzwischen Bestandteil jedes Unternehmens ist, hat sich ja herum gesprochen. Übrigens: Meiner Meinung nach war das immer schon so. Die Arbeitsprozesse einer Autofabrik zu Beginn des vorletzten Jahrhunderts waren ebenso wenig statisch wie die eines landwirtschaftlichen Betriebs im Mittelalter. Aber: Durch den Einfluss der IT hat sich die Art des betrieblichen Wandels geändert. Technologietrends wie Internationalisierung und die Verknüpfung von Software und Engineering sorgen zum Beispiel dafür, dass Veränderungen umfassender und komplexer sind. Innovationsdruck, Modularisierung und Digitalisierung geben Veränderungsprozessen eine viel schnellere Taktung, als wir es bisher gewohnt waren.

Deshalb sprach mich der Beitrag so an, denn er geht darauf ein, dass Führungskräfte eine grundsätzliche Lernfähigkeit mitbringen müssen. Damit ist nicht das Lernen in Seminaren oder Klassenräumen gemeint, sondern die innere Haltung, die es Entscheidern erlaubt, Wachstumsmöglichkeiten zu erfassen und sich selbst permanent neue Fähigkeiten anzueignen – und das, während das Basisgeschäft weiter erledigt werden will. Erika Andersen und ihr Team haben über Jahre ermittelt, welche Eigenschaften diejenigen Führungskräfte mitbrachten, die dies erfolgreich bewältigten. Sie stellten fest, dass alle den wahrhaftigen Wunsch hegen, Neues zu lernen sowie in der Lage sind, sich selbst zu reflektieren. Außerdem stellen sie regelmäßig gute und wichtige Fragen zum bestehenden Status Quo und tolerieren, dass sie selbst Fehler machen, da sie wissen, dass nur so ihre Lernkurve steigt.

Zusammengefasst heißt das: Vier Eigenschaften helfen, um permanentes Lernen zu lernen und so Veränderungen im Unternehmen erfolgreich zu begegnen. Hier sind sie:

Ehrgeiz

Nach meiner Erfahrung behauptet nahezu jeder von sich, ehrgeizig oder ambitioniert zu sein, zumindest auf Führungsebene. Aber oft nur so lange, bis die Führungskräfte tatsächlich etwas anders machen müssen, als sie es gewohnt sind. Wer zum Beispiel schon einmal SAP in einem Unternehmen einführen musste, weiß, was ich meine. „Das mag ja sinnvoll sein, aber…“. Sätze dieser Art wird man von den betroffenen Abteilungsleitern oft zu hören kriegen. Und dann wird aufgezählt, wo das Problem liegt. Oder die besondere Schwierigkeit, Herausforderung, warum das in diesem Fall so aber nicht geht und so weiter. Vielleicht haben Sie sich auch selbst schon einmal bei so einer Reaktion ertappt. Es geht hierbei gar nicht darum, ob das stimmt oder nicht und wer recht hat. Sondern darum, worauf man sich konzentriert: Auf die Hürden oder auf die Chancen, die eine Umstellung birgt, und zwar für einen ganz persönlich. Wer wirklich ehrgeizig ist, fragt: „Was kann ich davon lernen? Was könnte ich davon haben?“ – ohne die Herausforderungen zu ignorieren. Und falls Sie nun denken, „Ich bin eben Realist. So bin ich halt”: Ja, das mag sein. Aber die eben beschriebene positive Form von Ehrgeiz kann man lernen. Und wem das gelingt, der kann mit Veränderungen im Unternehmen leichter umgehen und wird als Führungskraft großen Einfluss auf die positiven Auswirkungen von Veränderungen haben.

Selbsterkenntnis

Die meisten Führungskräfte wissen, dass das Bild, das andere von ihnen haben, entscheidend ist für ihren Erfolg. Das regelmäßige Einholen von Feedback gehört in vielen Unternehmen heute zur gängigen Management-Praxis. Umso erstaunlicher, dass Selbst- und Fremdwahrnehmung noch immer so oft auseinander driften. Wer schon einmal ein 360-Grad-Feedback erhalten hat, hat diese Erfahrung womöglich selbst schon einmal gemacht. Das liegt daran, dass wir erstens davon ausgehen, dass unsere Mitmenschen die Dinge ebenso beurteilen, wie wir selbst und dass wir uns zweitens gern mit den Menschen umgeben, deren Wahrnehmung unserer gleicht. Wer aber tatsächlich etwas über sich selbst lernen möchte, verabschiedet sich von diesen beiden Grundmustern. Ich kenne zum Beispiel Vorgesetzte, die über sich denken, keine so genannten „Micro-Manager“ zu sein. „Wenn ich vertraue, dann gebe ich gern ab“, diesen Satz habe ich schon öfter gehört. Was sie aber vielleicht nicht wahrnehmen, ist, ob sie generell anderen schnell vertrauen. Wenn nicht, sind sie eben doch oft Micro-Manager. Wenn Sie also wirklich etwas über sich lernen wollen, stellen Sie zunächst Ihr eigenes Bild von sich in Frage. Und: Fragen Sie auch unbequeme Ansprechpartner einmal nach Feedback. Dabei lernen Sie oft mehr über sich, als von denen, die Sie ohnehin mögen oder sich an Ihre Arbeitsweise längst gewöhnt haben.

Neugierde

An Kindern können wir sehen, dass Neugierde einem Grundbedürfnis wie Essen oder Trinken gleicht. Wer nicht neugierig ist, probiert nichts aus und lernt folglich wenig dazu. Nun haben wir als Erwachsene inzwischen einige Erfahrungen gesammelt, auch negative. Zudem haben wir, je älter wir werden, vieles schon einmal gemacht, so dass wir uns bisweilen bei unseren Tätigkeiten schlicht langweilen. Beides hält uns davon ab, neugierig zu bleiben. Dabei ist das ganz einfach. Forscher haben herausgefunden, dass wir uns Neugierde durch unsere eigene Sprache wieder aneignen können. Und zwar, indem wir in ein Zwiegespräch mit uns gehen: „Ich frage mich, ob…“ zum Beispiel. Oder, falls uns eine Aufgabe langweilig erscheint: „Wie könnte ich es wohl erledigen, ohne mich zu langweilen?“ Eine Aufgabe erscheint schwierig? Die Frage dazu könnte lauten „Was macht diese Aufgabe so schwierig für mich?“. Es geht also darum, neugierig mit den eigenen Barrieren umzugehen. Diese Art des Sprachgebrauchs und des Zwiegesprächs mit uns selbst holt die eigentlich bekannte Neugierde wieder zum Vorschein und sorgt im Weiteren dafür, dass wir auch neuen, unangenehmen oder langweiligen Aufgaben mit Interesse und Motivation begegnen. Fast überflüssig zu erwähnen, dass das auf unsere Mitarbeiter abstrahlt.

Angreifbarkeit

Das ist meiner Meinung nach die schwierigste Eigenschaft im beruflichen Umfeld, denn die wurde uns allen sorgfältig abtrainiert. Fehler werden meist immer noch geahndet. Folglich wollen wir keine Fehler, sondern „unsere Sache gut“ machen. Und wenn wir erst einmal in etwas gut sind, werden wir das weiter so machen wollen. Dabei wird es uns ohnehin nicht gelingen, keine Fehler zu machen, wir alle wissen das. Diese Erkenntnis zu verinnerlichen, ist bereits der erste Schritt, sich angreifbar zu machen. Ein Trick, ebenfalls von Forschern durch Ergebnisse belegt: Wir antizipieren unsere Schwäche und kombinieren sie mit dem Glauben, es lernen zu können. Man hat herausgefunden, dass wir am besten lernen, wenn wir mit folgender Haltung daran gehen: „Ich werde es zu Beginn wahrscheinlich nicht besonders gut machen, ich habe das so noch nie gemacht.“ UND „Ich kann das aber mit der Zeit lernen“. Probanden, die diese beiden Aussagen parallel äußerten, waren in einem Experiment die hartnäckigsten und diejenigen mit den besten Ergebnissen. „Ich muss hier SAP einführen. Das wird erst einmal nicht auf breite Zustimmung stoßen.“ UND: „Ich kann einen Großteil der Leute aber ins Boot holen, ich brauche dafür nur etwas Zeit.“ Mit dieser Haltung steigt die Wahrscheinlichkeit, dass die SAP-Einführung gelingt, signifikant.

Ich finde die Aufzählung dieser vier Eigenschaften äußerst wertvoll. Welche Veränderung auch immer auf uns oder unser Unternehmen zukommt: Ein aktiver, positiver Umgang damit ist schlicht ein Wettbewerbsvorteil. Zudem ist der souveräne Umgang mit Veränderungen ein wesentlicher Karrieremotor. Es ist aber dennoch nicht immer leicht und das Bewusstmachen dieser vier Voraussetzungen hilft ganz sicher dabei.

Sie haben ebenfalls Veränderungen, die Sie bewältigen müssen? Dafür fehlt Ihnen aber noch das geeignete IT-Personal? Sprechen Sie gern die Kollegen von der top itservices AG an, wir helfen Ihnen gern!

 

 

 

Bildquele: Brian A Jackson / Shutterstock