Miteinander gehen – Warum IT und Controlling für die digitale Transformation ein Paar werden müssen

Miteinander gehen – Warum IT und Controlling für die digitale Transformation ein Paar werden müssen

„Natürlich betrifft uns die Digitalisierung“, sagte jüngst ein CEO eines führenden Anbieters im Bereich Dienstleistung zu mir. „Aber sie wird uns nicht gefährlich. Von Disruption wird unser Unternehmen nicht betroffen sein. Die neuen Anbieter sind einfach auf uns angewiesen.“ Ich weiß nicht, woher er dieses Selbstbewusstsein nimmt, denn Marktführerschaft hat bisher noch kein Unternehmen vor Disruption geschützt. Dazu muss man gar nicht die viel zitierten Geschäftsmodelle von Airbnb oder Uber heranziehen. Auch das Management von Kodak hat es sich wahrscheinlich nicht träumen lassen, dass das gesamte Produktportfolio ihrer Fotografie obsolet wird – die Marktführer der Sattelmacher zu Beginn des vorletzten Jahrhunderts schon gar nicht, als die ersten Autos serienmäßig produziert wurden. Heute sind Innovationen mehrheitlich digital geprägt. So ist die Zahl der weltweit angemeldeten Patente, die digitale Technologie enthält, von knapp 2.000 in 1990 auf knapp 50.000 im Jahr 2015 gestiegen (Quelle: Prognos 2015). Als so genannte Querschnittstechnologie erfasst sie dabei alle Funktionen, Prozesse und Branchen. In diesem Beitrag möchte ich beleuchten, was Unternehmen beachten müssen und welche Rolle das IT Management dabei spielt.

Miteinander führen statt gegeneinander

Gerade Großunternehmen und Konzerne stehen oft vor dieser Herausforderung: Der Überwindung etablierter Silos unterschiedlicher Unternehmensbereiche. Sie zählen zu einer der größten Hürden bei der Gestaltung und Umsetzung von Veränderung. Denn die kann nicht gelingen, wenn es keine Führungskoalition gibt. Betrachtet man die Bereiche Controlling/Finanzen und IT wird schnell klar: Beide Bereiche haben unterschiedliche Erfolgsfaktoren – und damit sich widersprechende Interessen. So soll vielleicht die IT-Architektur eines Unternehmens von Grund auf neu gestaltet werden, ohne, dass dabei der laufende Betrieb gestört wird. Gleichzeitig mag der CFO das Ziel haben, die jährlichen Anschaffungskosten um 10 Prozent zu senken. Da sind Konflikte vorprogrammiert. Daher ist es zwingend notwendig, beide Bereiche von Anfang ins Boot zu holen. Zudem ist es hilfreich, wenn zumindest in den Führungsebenen ein breites Know-how bei den einzelnen Akteuren vorliegt.

Ein tolles Beispiel hierfür ist Ingrid Helen-Arnold, seit Mai 2014 CIO der SAP SE und für die IT-Landschaft verantwortlich. Davor war sie schon 18 Jahre bei SAP und davon viele Jahre im Controlling. Solche Köpfe hat sicher nicht jedes Unternehmen vorzuweisen. Aber alle Unternehmensentscheider können daraus lernen, dass es erstens möglich ist, bereichsübergreifend Karriere zu machen und zweitens, dass IT-Führungskräfte ein gutes betriebswirtschaftliches Verständnis mitbringen und Controller die IT-Prozesse verstehen sollten, um die Interessen beider Bereiche zu integrieren.

Vision à la Bill Gates

Viele Unternehmen fangen – sehr richtig – damit an, ihre eigene Vision der digitalen Transformation zu entwickeln. Das ist oft nicht leicht, denn eine Vision ist wertlos, wenn sie nicht nachvollziehbar und damit für die tägliche Arbeit im Unternehmen irrelevant ist. Und das sind viele Visionen. Beispiel gefällig? „Wir werden der innovativste Anbieter unserer Branche.“ Das klingt schlagkräftig, ist es aber nicht. Denn so eine Vision sagt nichts darüber aus, welche Strategie und schon gar nicht, welche Umsetzungsschritte daraus folgen. Ganz anders zum Beispiel die Vision von Bill Gates, als er Microsoft gründete. Sie lautete, dass auf jedem Tisch in jedem Haus ein Computer stehen soll (“A computer on every desk and in every home.”, 1980). Diese Vision ist ausgesprochen gut vorstellbar und gibt konkrete Hinweise auf die Umsetzung. So hat sie Auswirkungen auf die Entwicklung der Technologie und deren Produktion, aber auch auf die Zielgruppe, Vertriebsaktivitäten und auf Preismodelle. Auch hier wird deutlich, dass nicht einzelne, sondern alle Unternehmensbereiche gefragt sind, wenn eine Veränderung hin zur Digitalisierung gestaltet werden soll. Insbesondere darf bereits bei der Entwicklung der Vision weder auf den CFO, noch auf den CIO verzichtet werden.

Investition in Datenanalysen

Das hilft nichts. Veränderungen kosten zunächst einmal Geld, bevor sie welches abwerfen. Das ist natürlich ein weites Feld, ich möchte hier zunächst einen Ausschnitt beleuchten, nämlich die BI-Systeme. Und hier wiederum die Entwicklung von Echtzeitdatensystemen. Hier zeigt sich in besonderem Maße, dass IT und Controlling eng verzahnt arbeiten müssen. Denn nur ein Management, das interne und externe Daten umgehend zur Verfügung hat (und begreift!) kann diese für die Steuerung von Unternehmensprozessen nutzen. Wenn das gelingt, ist das ein äußerst spürbarer Wettbewerbsvorteil – auch für Unternehmen, deren Produkte oder Dienstleistungen an sich nicht digital sind. Dabei muss die Anwendung dieser Systeme schnell und intuitiv möglich sein, zudem gut visualisiert. Das Management ist nämlich einerseits auf diese Daten angewiesen, hat aber nicht die Zeit, sich mit ihrer Entstehung auseinanderzusetzen. Führungskräfte wollen und müssen schnell reagieren können, um ihr Unternehmen im digitalen Zeitalter zu steuern. Hier fungiert die IT quasi als Brücke zwischen dem Controlling und der Unternehmensleitung.

Die Entwicklung und kontinuierliche Verarbeitung individueller BI-Systeme ist dabei nicht ganz billig. Dazu kommen die Kosten, die durch die Beseitigung von IT Legacy-Systemen, also „Altlasten“ entstehen. Denn kein BI-System und keine Anwendung funktionieren, wenn sie auf einer veralteten IT-Infrastruktur und überkommenen Systemen fußen. Stellt das Unternehmen die entsprechenden Mittel nicht bereit, ist der Schaden, der dadurch entsteht allemal größer als die vermeintliche Kosteneinsparung.  An dieser Stelle sei an den alten Hut jeglichen Veränderungsmanagements erinnert: Man beginne nicht erst, wenn der (finanzielle) Druck bereits da ist. Sondern dann, wenn es dem Unternehmen gut geht.

Fazit

  • Die IT muss frühzeitig und auf oberster Ebene ins Boot
  • IT und Controlling müssen kontinuierlich Hand in Hand statt gegeneinander arbeiten
  • IT-Fachkräfte sollten betriebswirtschaftliches Know-how und Controller IT-Verständnis mitbringen
  • Die Unternehmensvision und ihre abgeleitete Strategie darf nicht ohne IT und Controlling entwickelt werden
  • Ohne Datenanalysen in Echtzeit kann nicht gesteuert werden, hier dient die IT als Brücke zwischen Controlling und der Unternehmensleitung

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Bildquelle: emerge / Shutterstock