Vergessen Sie Change-Prozesse – aber nicht den Wandel!

Vergessen Sie Change-Prozesse – aber nicht den Wandel!

Und wie das gelingen kann

Noch nie haben sich Märkte und Geschäftsmodelle so schnell und so radikal verändert wie heute. Um nicht den Anschluss zu verlieren, müssen Organisationen und Unternehmen anpassungsfähig und agil sein. Und mutig. Aber immer wieder beobachte ich, dass herkömmliche Change-Prozesse scheitern oder sich zumindest sehr schwertun, sobald es an die Umsetzung geht. Daher habe ich mich mit dem Thema noch einmal beschäftigt, nachdem ich ja bereits vor längerer Zeit darüber geschrieben habe, wie man Mitarbeiter bei der Einführung neuer IT-Prozesse mitnimmt (Neue IT- Prozesse einführen: so nehmen Sie die Mitarbeiter mit). Ich bin zu dem Schluss gekommen, dass die meisten Veränderungen falsch angegangen werden. Denn machen wir uns nichts vor: Herkömmlich strukturierte Unternehmen sind für Veränderungen gar nicht geeignet. Sie funktionieren von „oben nach unten“ und genau so sollen, so hört man es allerorten, auch Veränderungsprozesse gestaltet werden: „top-down“. Und da geht es schon los. Change Prozesse scheitern meist aus den folgenden drei Gründen:

1. Der Wandel kommt zu oft von oben

Ein von oben initiierter Wandel setzt voraus, dass eine Unternehmensspitze weiß, wann welche Veränderung angezeigt ist. Nun ja, in einer idealen Welt sollte das vielleicht so sein. Aber seien wir ehrlich: Viele Prozesse, die einer Veränderung bedürfen, kommen an der Spitze als letztes an. Schon oft habe ich das beobachten können. Prozesse laufen schon seit Jahren suboptimal, das Mittelmanagement und erst recht die Belegschaft sind äußerst angestrengt davon, aber niemand trägt es explizit nach oben. Schließlich will man gut dastehen. Und so geht die Unternehmensführung davon aus, dass alles schon irgendwie läuft. Erst, wenn es an irgend einer Stelle richtig schief gelaufen ist, wie jüngst bei einem mir gut bekannten Unternehmen, dem ein wichtiger Kunde abgesprungen ist, wird der Chef wach. Dann aber ist es eigentlich zu spät und wenn der darauffolgende Change-Prozess anläuft, gleicht das häufig einer Aufholjagd. Getrieben von der Hoffnung das Ruder noch rechtzeitig rumzureißen. Das hier zitierte Unternehmen hat den Kunden verloren und nicht wiedergewinnen können und zahlt nun Lehrgeld.

2. Veränderungen werden verordnet

Dieses Problem ist eine Folge von Punkt 1. Veränderungsprozesse werden noch immer sehr häufig angeordnet – und zwar von denen, die von der Veränderung am weitesten entfernt sind. Das ruft nicht selten Abwehr bis hin zu Zynismus hervor. „Wir sollen ja jetzt agil werden.“ „Das Produkt soll eine ganz neue Anwendung beinhalten.“ Das oberste Management ist dann natürlich enttäuscht, dass die Belegschaft so wenig veränderungsbereit ist.  Das entspricht gar nicht meiner Wahrnehmung. Ich glaube, dass die allermeisten Menschen sehr wohl bereit sind, Dinge auszuprobieren, anders zu machen und zu verändern – vorausgesetzt, sie werden eingebunden. Und zwar konsequent und von Anfang an, als Teil der Veränderung. Das hat zudem den Vorteil, dass das richtige Detailwissen gleich mit eingebaut werden kann. Je mehr unterschiedliche Sichtweisen eingebunden sind, desto höher die Aussicht auf Erfolg. Nur dann kann ich erwarten, dass sie mitziehen.

3. Wandel wird gesteuert

Dieses dritte Problem halte ich für das schwierigste. Denn immer wieder wird gefordert, einen Veränderungsprozess gut zu planen und gezielt Schritt für Schritt umzusetzen – auch von mir. Allerdings: Das hat seine natürlichen Grenzen. Echter, tiefgreifender Wandel kann nicht vollständig vorausgesagt werden. Schauen wir uns die Entwicklung des Internets an: Welche Social Media Plattformen gewinnen an Bedeutung, welche verlieren? Oder führen wir uns überhaupt die signifikante Veränderung der Gesellschaft durch Social Media vor Augen. Oder Programmiersprachen: Welche setzen sich durch, welche bleiben stabil, welche sterben aus? Oder Führungsparadigma: Welche gelten seit 50 oder gar 100 Jahren, welche gelten als überholt? All diese Veränderungen haben sich gebildet, sie sind entstanden, aber sie wurden nicht zentral gemanagt.

Lösung: Change-Plattformen statt Change-Prozesse

Als Folge aus diesen drei skizzierten Herausforderungen für echten Wandel gibt es inzwischen ein neues Verständnis von Veränderungsprozessen in Unternehmen. Statt Change-Prozessen wird immer häufiger eine Change-Plattform gefordert. Ich finde das ausgesprochen logisch und richtig. Die Frage ist: Wie können wir nachhaltige, unternehmensweite Plattformen entwickeln, die einen Signalcharakter haben und die eine komplexe Problemlösung ermöglichen? Dafür brauchen wir die folgenden Ansätze:

  • Veränderungsprozesse müssen unternehmensweit und hierarchieübergreifend angestoßen werden können. Vom Trainee bis zum Vorstand: Alle müssen Veränderungsmacht erhalten.
  • Zu Veränderungen sollte eingeladen werden, anstatt sie zu verkaufen. Ich kenne ein Unternehmen, das mit dem so genannten Ambassadorprogramm hervorragende Erfahrungen macht. Hier wird jeder Mitarbeiter eingeladen, den Prozess mitzugestalten und als Vertreter in andere Abteilungen und Bereiche zu tragen – wiederum unter Beteiligung der dort arbeitenden. So ist jeder Veränderungsprozess von denen getragen, die den Wandel am Ende auch umsetzen. Aber Achtung: hier sind Konflikte vorprogrammiert, so dass alle darin geschult sein sollten, sich konstruktiv mit Interessenskonflikten auseinanderzusetzen.
  • Wandel sollte etwas Organisches sein. In einer sich ständig verändernden Welt, wird alles, was stehen bleibt, irrelevant. Statt starrer Changeprozesse brauchen wir daher konstante Experimente, neue Business und neue Operating-Modelle (s. auch mein Beitrag zur Business Model Canvas – ein hervorragendes Konzept hierfür). Der weltweit größte Produzent von Zement, die Cemex AG, setzt massiv auf Change-Initiativen und Ideen, die aus dem Unternehmen an sich kommen. Über interne Plattformen vernetzt das Unternehmen die Mitarbeiter weltweit. Hier tauschen sich diese aus und finden gemeinsam Lösungen oder initialisieren neue Projekte und Prozesse.
  • Eine Streit- und Lernkultur sollte aufgebaut und gefördert werden, ebenso wie eine gesunde Fehlertoleranz (Wie? Bitte hier entlang).

Unternehmen im Wandel sollten dabei die technologischen Möglichkeiten in Form von Communities, Netzwerken und Datenbanken sowie die damit entstandenen Daten nutzen, um Mitarbeiter zu involvieren. Um von ihren Ideen zu partizipieren, aber auch um den Mehrwert einer Initiative sichtbar zu machen. Durch mobile Plattformen und soziale Netzwerke ist es möglich, gezielte und personalisierte Botschaften an die Mitarbeiter zu übermitteln und gleichzeitig einen Kanal für Interaktion zu öffnen. Sogenannte „Change-Agent-Netzwerke“, also Netzwerke, die aus Personen bestehen, die sich für eine Veränderung einsetzen und diese auch aktiv unterstützen, erhalten damit eine Möglichkeit, enger zusammenzuarbeiten. Ich persönlich bin überzeugt, dass diese neue Haltung gegenüber Veränderungen herkömmliche Veränderungsprozesse sukzessive ablösen wird. Dabei ist es durchaus nicht einfacher, Veränderungen über Change-Plattformen zu initiieren und umzusetzen, anstatt sie zu verordnen und durchzusteuern. Im Gegenteil, es erfordert viel mehr Mut, individuelle Prozess-Stärke und Konfliktfähigkeit. Und die absolute Bereitschaft, nicht auf Risikominimierung zu setzen. Dafür sind Veränderungen nachhaltiger und die Mitarbeiter motivierter.

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