Was würde mein Nachfolger tun?

Was würde mein Nachfolger tun?

Buch-Tipp:  Ben Horowitz – The Hard Thing about Hard Things

Karl Marx würde sich wahrscheinlich im Grabe umdrehen, wüsste er, dass man ihn in einem äußerst erfolgreichen Management-Ratgeber zitiert. Genau das macht aber Ben Horowitz in seinem Buch „The Hard Thing about Hard Things” über Erfolgsprinzipien für CEOs in Wachstumsunternehmen. Neben Marx kommen der langjährige Intel-Chef Andy Grove , der Netscape-Gründer Marc Andreessen sowie sein Vater zu Wort. Ich finde die Kombination der Referenzen spannend. Andy Grove konnte ich in Stanford im Rahmen von Vorlesungen selbst treffen; Karl Marx zwar nicht, aber immerhin waren seine Werke Bestandteil meiner Ph.-D.-Ausbildung.  Auf eine Kombination der Werke wäre ich allerdings nicht gekommen.  So ungewöhnlich die der Referenzrahmen, sind auch die Managementeinsichten von Horowitz. Als Sohn von Hardcore-Kommunisten in Berkeley aufgewachsen, wurde er zu einem der erfolgreichsten Software-Unternehmer und Venture-Kapitalisten im Silicon Valley. Da lohnt sich das Zuhören.

Sie kennen den Spruch „einen guten Kapitän erkennt man im Sturm“. Horowitz beschreibt die CEO-Rolle als „Wartime-CEO“, der ständig mit schwierigen Problemen kämpft, für die es keine erprobten Erfolgsrezepte gibt. Er macht sich auch unterhaltsam über einige Management-Bücher (insbesondere Collins) lustig.  Aus seiner Sicht hätten viele Management-Autoren nie auch nur einen Limonadenstand erfolgreich geleitet.  Sein Buch ist klar an ambitionierte Praktiker gerichtet, insbesondere solche, die Wachstum managen.  Dabei ist dieses Buch nicht nur für CEOs. Die Horowitz-Prinzipien gelten für alle Profit-Center-Manager, die unternehmerisch gestalten können oder müssen. Ganz nebenbei erzählt das Buch eine der spannendsten Unternehmensgeschichten der letzten Jahre mit drei „near death experiences“, also unternehmerischen „Nahtoderfahrungen“ – seinen eigenen.

Dieses Buch ist viel beachtet und  Besprechungen und Summaries finden sich bereits im Netz, zum Beispiel im manager-magazin, bei Managementbuch.de und anderen. Die folgenden Punkte sind daher meine ganz persönliche Interpretation der wirklich herausfordernden und erfolgskritischen Aspekte, die dieses wunderbare Buch beleuchtet.

1. Mind Setting

„When things go wrong, nobody cares. Nobody helps you. You need to figure it out.” Schreibt Ben Horowitz. Manager müssen die ultimative Verantwortung akzeptieren und selbst aktiv sein. Der Blick in den Rückspiegel oder ein „blame-game“ seien reine Zeitverschwendung. Das ist einfacher gesagt als getan, aber trotzdem: Horowitz nennt es „get real“. Jack Welch, der General Electrics aus der Krise gesteuert hat, meint das Gleiche und nennt es „confront reality“. Warum betonen so viele Manager das scheinbar Offensichtliche? Ich behaupte: Weil es oft unbequem ist. Es fällt schwer seine eigene Situation objektiv und aus der Distanz zu sehen. Es ist menschlich, sich langsam anzupassen und die Fakten nicht klar und offen zu interpretieren, sondern sich auf die positiven, netten Aspekte zu konzentrieren.  Daher ist auch Horowitz‘ zweites Prinzip so wichtig.

2. Kritisches Feedback

Manager müssen sehr kritisches Feedback geben, das ist Teil ihres Jobs. Auch das fällt vielen schwer, denn sie möchten keine schlechte Stimmung schaffen, niemanden bloßstellen. Dennoch: Es muss sein. Einer meiner Mitarbeiter schrieb mir mal in mein Manager Assessment: „Hubert ist much too nice.“ Deutliche Worte und harte Entscheidungen kamen offenbar zu wenig oder zu spät von mir. Obwohl ich ein vertrauensvolles, ja freundschaftliches Verhältnis mit diesem Kollegen pflegte, sagte er mir erst in diesem anonymen Feedback-Forum, was er tatsächlich dachte.  Kritisches Feedback ist immer schwierig, egal ob man es als Vorgesetzter gibt oder es erhält. Aber: Nach meiner Erfahrung ist das Geben deutlicher, nachvollziehbarer Rückmeldungen das effektivste Werkzeug für erfolgreiches Performance Coaching. Es zu unterlassen hilft niemanden, am wenigsten den eigenen Mitarbeitern. Sie müssen es also beherrschen.

3. „Take care of people first“

Manager müssen eine starke Vertrauenskultur aufbauen und eine hohe persönliche Wertschätzung vorleben. Hier gilt es, eine echte Führungsherausforderung zu meistern: Einerseits bauen Sie ein Team, das sich aufeinander verlässt und mit Spaß zusammenarbeitet. Andererseits müssen Sie dieses tiefe Grundvertrauen als Basis für einen „robusten Dialog“ (Larry Bossidy) mit Ihren Mitarbeitern nutzen. Ein schwieriger Balanceakt, aber Sie sehen das in jedem High-Performance-Team. Eine performance-orientierte Kultur kann ohne diese Basis nicht entstehen. Bei der top itservices AG nennen wir es „Lust auf Leistung“. Apropos High-Performance-Team. Um das aufzubauen, benötigen Sie Prinzip 4:

4. Personalauswahl ist Chefsache

In Wachstumsunternehmen gibt es immer mehr Rückschläge als Erfolge – auch wenn es nach außen anders aussieht. Daher müssen Manager bei der Auswahl neuer Kollegen extrem kritisch vorgehen. „Hire For Strengths, Not Lack Of Weakness“, schreibt Ben Horowitz. Auch das kann ich zu 100 Prozent bestätigen. Wenn Kandidaten Sie nicht begeistern, warum sollten Sie sich mit ihnen beschäftigen? Wir hatten neulich einen Bewerber, der zwar einen interessanten CV hatte, aber keine Passion, etwas dazuzulernen („Ich habe schon sieben Jahre Erfahrung und kenne alles.“). Da er zudem nicht mitschrieb und keine Fragen stellte war nach 15 Minuten klar, dass wir ihm absagen würden. Im Gegensatz dazu erleben wir immer wieder Bewerber, die fast mehr über unser Unternehmen wissen als wir. Dieses Engagement benötigen Sie. Mitarbeiter, die in Ruhe einen Job erledigen wollen braucht kein Wachstumsunternehmen.

5. Mentale Stärke

Management-Guru Fredmund Malik zitiert in einem seiner Bücher einen Manager, der sagt, er erlebe 95% Negatives und muss aus den 5% Erfolgen so viel Energie ziehen, dass das die Rückschläge kompensiert. Das trifft leider oft die Realität. Als Manager oder CEO erlebt man viel Gegenwind und in einer Krisenlage schnell kann es sehr einsam werden. Horowitz‘ Tipps dazu lauten:

  • Bauen Sie sich ein kleines Netzwerk von Vertrauenspersonen in ähnlichen Positionen, mit denen Sie Ihre Gedanken austauschen können. So machen es viele CEOs, z.B. Starbucks‘ Howard Schultz.
  • Schreiben Sie Ihre größten Krisenprojekte auf und damit von der Seele. So schaffen Sie eine gewisse Distanz und nehmen sich selbst „aus dem Blick“. Oft eröffnet sich dann eine Lösung.
  • Deuten Sie Ihr Problem um (Reframing). Als eines von Ben Horowitz‘ Unternehmen kurz vor der Insolvenz stand und keine Lösung in Sicht war, fragte er sich nicht, wie eine Insolvenz zu verhindern war (er wusste es nicht). Stattdessen überlegte er, was er nach der Insolvenz tun würde. So kam er auf die Lösung, die dann doch die Insolvenz verhindert hat.

Full Steam ahead

Unter dem Strich ist dieser letzte Punkt, mentale Stärke, sicher der schwierigste. In Zeiten von Krisen und Rückschlägen müssen Sie Engagement, Zuversicht und Optimismus ausstrahlen.  Innovationsforscher Raghu Garud verwies in diesem Zusammenhang auf das berühmte Zitat  „Damn the torpedos, full steam ahead“, das man auch aus dem Actionfilm „Jagd auf roter Oktober“ aus den 90ern kennt. Der U-Boot Kapitän, gespielt von Sean Connery, manövriert hier direkt in ein ankommendes Torpedo hinein, um es zu treffen, bevor es scharf geschaltet werden konnte.

Gleichzeitig müssen Sie einen Schritt zurück treten, um einen objektiveren, nüchternen Blick auf sich selbst und Ihr Business zu bekommen. Diese Balance zu managen ist Erfolgsfaktor Nummer eins und nicht leicht, kann Ihnen aber gelingen, denn niemand außer Ihnen hat Ihren Überblick.

Abschließen möchte ich mit dem im Buch beschriebenen Trick des Intel-Mitgründers Chef Andy Grove, der sich in den schwierigsten Situationen stets fragte: „Was würde mein Nachfolger tun?“ Eine harte, aber wirkungsvolle Frage, um mental stark zu bleiben, denn damit nehmen Sie den „Ich-Faktor“ aus Ihren Gedanken.  Ihre Entscheidungen in der Vergangenheit spielen keine Rolle mehr. Sie können objektiver auf Ihre aktuelle Herausforderung schauen und diese meistern.

So werden und bleiben Sie Ihr eigener Nachfolger. Viel Spaß bei der Lektüre.

 

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