Wie Organisationen künftig funktionieren

Wie Organisationen künftig funktionieren

Vor einiger Zeit las ich einen spannenden Beitrag der Boston Consulting Group, der die anstehenden Veränderungen von Unternehmen hervorragend analysiert und zusammenfasst. In einer mehrjährig angelegten Analyse hat das Beratungshaus 12 Kräfte ermittelt, die unsere Arbeit in Organisationen radikal verändern werden. Was schon einmal vorab gesagt werden kann: Alles zusammengenommen handelt es sich um eine Revolution. Führungskräfte müssen gründlich umdenken. Wer diese Megatrends verschläft, ist weg vom Fenster. Und hier sind sie, die 12 Kräfte, die unsere Arbeit von Grund auf ändern und sowohl die Nachfrage nach als auch das Angebot von guten Fachkräften nachhaltig beeinflussen werden:

  1. Automation (Automatisierung)
  2. Big Data and Advanced Analysis (Big Data und hoch entwickelte Analysen)
  3. Access to Information and Ideas (Zugang zu Informationen und Ideen)
  4. Simplicity in Complexity (Einfachheit in der Komplexität)
  5. Agility and Innovation (Agilität und Innovation)
  6. New Customer Strategies (Neue Kundenstrategien)
  7. A New Demographic Mix (Eine neue demographische Mischung)
  8. Skill Imbalances (Unausgeglichenheit der Fähigkeiten)
  9. Shifting Geopolitical and Economic Power (Verschiebung der geopolitischen und ökonomischen Macht)
  10. Diversity and Inclusion (Vielfalt und Inklusion)
  11. Individualism and Entrepreneurship (Individualismus und Unternehmertum)
  12. Well-Being and Purpose (Wohlbefinden und Sinn)

Ich finde diese Zusammenfassung beeindruckend, weil sie uns vor Augen führt, dass sich die Funktionalität von Organisationen in nahezu jedem Bereich ändern wird. Sie illustriert eindrucksvoll, dass sich unsere Gesellschaft von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft entwickelt hat. Das ist ein umfassendes Thema, so dass ich hier nur auf ausgewählte Punkte etwas näher eingehen möchte. Und zwar auf diejenigen, die meiner Meinung nach besonders große Veränderungen in der Führungsverantwortung nach sich ziehen.

Automatisierung: Pflicht und Chance

Automation verändert die Art der Arbeit durchschlagend. In fast allen technologie-orientierten Berufen gehört die Arbeit mit und an lernfähigen Robotern bereits jetzt zum Alltag. Dieser Trend wird sich verschärfen. Unternehmen müssen daher dafür sorgen, dass einerseits repetitive Tätigkeiten so weit als möglich ausgelagert werden und gleichzeitig gut ausgebildete Arbeitnehmer für qualifizierte Aufgaben eingestellt werden. Permanente Weiterentwicklung der Mitarbeiter ist dabei ökonomische Pflicht. In einem Interview mit der it-daily äußerte ich mich schon einmal dazu. Ergänzend möchte ich betonen, dass diese Entwicklung viele Chancen birgt. Denn dem Wegfall oder der Verschiebung von Arbeitsplätzen steht eine Veränderung entgegen, die die Arbeitgeber in die Pflicht nehmen. Die Pflicht, sich um die Entwicklung und Bildung ihrer Mitarbeiter zu kümmern. Die Fähigkeiten von Mitarbeitern stehen mehr im Mittelpunkt als jemals zuvor. Damit birgt diese Veränderung sowohl Chancen für Arbeitnehmer, Prozesse  zu vereinfachen und zu verschlanken, aber auch für Experten, sich stetig und umfassend weiterzubilden.

Zugang zu Informationen und Ideen: Neue Anforderungen an Steuerung

Daten vorzuhalten und Informationen auszutauschen sind dank Cloud Computing und immer günstigeren Hard- und Software-Technologien höchst einfach geworden. Als Folge davon sind schon jetzt wichtige Innovationen und Herausforderungen von einer nur lose verbundenen, weltweiten Gemeinschaft lösbar. Mit geringen Fix- und Personalkosten können also Produkte entwickelt und Geschäftsmodelle aufgebaut und finanziert werden. In Bezug auf Personal gilt: Fest angestellte Mitarbeiter werden zunehmend qualifizierte koordinatorische sowie überwachende Aufgaben übernehmen. Für temporäre, hoch spezialisierte Fähigkeiten wird die Bedeutung an (freien) Projektmitarbeitern noch weiter steigen. In führenden IT-Unternehmen besteht schon heute die Hälfte des Personals aus Contractors – also Mitarbeitern, die für eine bestimmte Zeit zur Verfügung stehen und bei entsprechenden Personaldienstleistern angestellt oder selbstständig sind, so die Kollegen von BCG.

Als Folge davon identifizieren die BCG Analysten eine Führungsanforderung, die auch ich schon vor einiger Zeit betonte: Die Fähigkeit, fest angestellte und virtuell zugeordnete Arbeitskräfte gleichermaßen zu steuern. Das ist für viele Unternehmen noch ein großes Problem, da beide Prozesse nicht übergreifend verankert sind. Bereits 2015 bloggte ich darüber. Dort schrieb ich zum Thema Strategisches Personalmanagement: „Ich erlebe es ständig bei unseren Kunden, dass wir drei oder vier Ansprechpartner haben, je nachdem, ob jemand in Festanstellung, per Arbeitnehmerüberlassung oder als Freelancer gesucht wird. Das zeigt deutlich, dass es keine strategische Ausrichtung bei der Suche nach dem passenden Personal gibt. Dabei liegt darin eine große Chance für die Unternehmen! Während der Freelancer für das IT-Projekt von der IT- oder Einkaufsabteilung gesucht wird, ist die Personalabteilung für die fest angestellten Mitarbeiter zuständig. (…) Hier berate ich unsere Kunden immer wieder dahingehend, dass die Abteilungen vernetzter miteinander arbeiten, strategisch gemanagt werden und Recruiting nicht losgelöst von den Geschäftsprozessen eines Unternehmens stattfinden darf.“

Einfachheit in der Komplexität

Führungskräfte neigen dazu, großen Herausforderungen mit zusätzlichen Ressourcen zu begegnen. Ich kenne diesen Ansatz nur zu gut. Prozesse müssen verändert oder Innovationen geschaffen werden und das erste, was die verantwortliche Führungskraft sagt ist „Das schaffe ich mit der bestehenden Personaldecke nicht. Dafür brauche ich zusätzliche Leute.“ Dann werden Teamleiter eingestellt, um eine neue Abteilung aufzubauen und die soll dann die Herausforderung meistern. Im Ergebnis werden dadurch neue Silos geschaffen, Entscheidungen verlangsamt und die Organisation wird komplexer statt schlanker. Das Gebot der Stunde funktioniert genau anders herum. Unternehmenslenker müssen die Ressourcen, die sie haben, stärken. Entscheidungen müssen auf sämtlichen Ebenen getroffen und Prozesse agil und kundenorientiert gesteuert werden. Auch hier läuft es darauf hinaus, die vorhandenen Fachkräfte zu motivieren, zu bilden und zu stärken. Die Lean Startup-Philosophie, die ich bereits in meinem Beitrag über die Business Model Canvas andeutete, kann in komplexen und trägen Strukturen nicht umgesetzt werden. Sie erfordert die Fähigkeit, neue Produkte oder Geschäftsmodelle in kurzer Zeit in einer verschlankten Form mit wenig Ressourcen an den Markt zu bringen. Das geht in Organisationen mit hoch zentralisierten Entscheidungsstrukturen aber nicht. Einfachheit heißt hier also: Reduktion von Bürokratie und Aufbau von Entscheidungskompetenz.

Man könnte zu jedem einzelnen Punkt einen eigenen Blogbeitrag schreiben, das werde ich aber nicht schaffen. Hier geht es mir darum zu betonen, dass die zukünftige Arbeitswelt neue Führungs- und Steuerungsanforderungen nach sich zieht. Die Weiterentwicklung der Mitarbeiter, eine zentrale Steuerung aller Personalressourcen und eine Verschlankung von Hierarchien und Prozessen sind Gebote der Stunde. Danke an die BCG für diese spannende Analyse. Wenn Sie mehr darüber lesen wollen: Hier geht es zum Artikel.

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